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常州建设项目管理办法
常州建设项目管理办法

time:2020-07-15 14:49:01

author:重庆佰鼎科技有限公司

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本文由重庆佰鼎科技有限公司提供,重点介绍了建设项目管理办法相关内容。重庆佰鼎科技有限公司专业提供重大项目管理办法,甘特图 项目管理,模具项目管理等多项产品服务。公司专业性高,价格优惠,服务完善,是您的不二之选。

建设项目管理办法EPC(Engineering Procurement Construction)是指承包方受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

EPC总承包在总价合同条件下,对所承包工程的质量、安全、投资造价和进度及施工过程中政府审批手续负责,其中还包括设备和材料的选择和采购。

现越来越多的非房建管理专业单位的业主更愿意采用EPC模式,利用该模式下固定价格、固定工期的优势,从而使自身开发的工程成本及自身分摊的风险具有更大的确定性。

EPC合同模式是一种快速跟进方式(阶段发包方式)的管理模式,在初步设计方案确定后,随着设计工作的进展,完成一部分分项工程的设计后,即对这一部分分项工程组织招标,进行施工。快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程周期,节约建设投资,减少投资风险,可以比较早地取得收益。一方面整个工程可以提前投产,另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。

EPC模式的优势:

1、有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。

比如,在工程总承包条件下,业主选定总承包商后,勘察、设计、以及采购、工程分包等环节直接由EPC总承包商确定分包,从而业主不必再实行平行发包,避免了发包主体主次不分的混乱状态,也避免了执法机构过去在一个工程中要对多个市场主体实施监管的复杂关系。

2、有利于优化资源配置。

业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务,避免了人员与资金的浪费;

主包方减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费,使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密;

分包方的社会分工专业化程度由此得以提高。

3、业主只需要进行一次招标,选择一个EPC总承包商,不需要对设计和施工分别招标,这样既减少了招标的费用,又可以使业主方管理和协调的工作大大的减少,而且由于设计和施工是一家单位,就可以进行有条件的边设计边施工,工程变更也会相应减少许多,工期较短。

而且对业主来说,另一个优势就是风险主要由EPC承包商来承担。眼下EPC模式的应用非常广泛,尤其是对于那些工期紧,技术复杂,业主不熟悉投资地区投资环境及建设流程,但又不想增加协调管理和其它工作量的工程项目比较适用。

业主与承包人职责:

业主的主要权利和义务:

承包商的主要权利和义务:

与施工合同相比,EPC总承包合同中承包商的工程责任更大。

EPC工程总承包项目管理:

任何项目有两类项目过程:

(1)创造项目产品的过程(EPC),亦可称产品实现过程。

1)此类过程,项目产品不同,过程也不同,例如工程项目、软件开发项目、医药开发项目,它们创造项目产品的过程各不相同。

2)此类过程,具体描述(设计)和创造(设备制造和建筑、安装)项目产品。

3) 此类过程,关注产品功能、特性和量质。

(2)项目管理过程(PEC)。

1)此类过程,对大多数项目都适用,都有相同的管理过程。

2)此类过程,描述(计划)和组织(管理和控制)项目的各项工作。

3)此类过程,关注项目的效率和效益。

我国现状:建设项目管理办法

1)把创造项目产品过程混同为项目管理过程。

2)重视生产过程,忽视管理过程。

3)结果是效率和效益差。(“调概率”达43%)

工程项目两类项目过程的对应关系:

PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子过程。

常见的几类经营管理模式:

常见的经营管理模式细分:

工程总承包—EPC;

设计—采购总承包(E-P);

采购—施工总承包(P-C);

设计—施工总承包(D-B);

项目启动:

1.项目报价管理

2.签订项目合同

3.任命项目经理

4.组建项目组(部)

EPC工程总承包项目项目组主要如下成员:

1)项目经理; 8)财务经理;

2)项目控制经理; 9)安全工程师;

3)设计经理; 10)进度控制工程师;

4)采购经理; 11)费用控制工程师;

5)施工经理; 12)合同管理工程师;

6)开车经理; 13)IT 工程师;

7)质量经理; 14)项目秘书等。

项目策划:

项目策划过程的主要内容:

EPC工程总承包项目策划过程包括下列 21个子过程:

(1)项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围管理计划。

(2)项目范围定义。—对项目范围进行分解,形成WBS。

(3)项目活动定义。—列出项目活动一览表。

(4)项目活动排序。—确定项目活动之间的逻辑依赖关系。

(5)项目活动历时估算。—估算每项活动的工作时间(周期)。

(6)项目进度计划编制。—根据(3)(4)(5)编制进度计划。

(7)项目风险管理计划编制。—制定如何管理项目风险。

(8)项目资源策划。—确定项目活动所需人、设备和材料及其数量。

(9)项目成本估算。—估算完成项目所需的成本。

(10)项目成本预算。—把项目估算按WBS分解和按进度分配。

(11)项目计划编制。—汇总项目各方面的计划,编制成连贯一致的计划。

(12)项目质量计划编制。—确定项目质量标准及达到标准的方法。

(13)项目组织策划。—确定项目组织、职责、报告关系。

(14)项目人力资源策划。—如何获得项目所需人力资源。

(15)项目信息沟通计划编制。—确定项目干系人的信息和沟通需求。

(16)项目风险识别。—识别可能影响项目结果的各种风险。

(17)项目风险定性分析。—定性地排列风险对项目目标的影响程度。

(18)项目风险定量分析。—测量风险发生的概率和净值。

(19)项目风险应对计划编制。—制定一旦风险发生的应对步骤和方法。

(20)项目采购计划编制。—确定采购品种、数量和时间。

(21)项目询价计划编制。—编制询价文件和确定询价厂商。

项目策划过程的重要性:

(1)项目策划成功,项目不一定成功;项目策划失败项目必然失败。

(2)项目策划体现工程公司、项目经理和项目组的经验和水平。

(3)项目策划对项目进度、造价、质量、安全的影响力最大,最能创造价值和效益。

(4)树立按计划实施效果最好的观点。

(5)项目计划是项目管理的基准,FIDIC 规定打乱计划可以索赔。

(6)不经过策划就进入实施,盲目性大,失败机率高。建设项目管理办法

(7)观念上一定要重视策划过程。

(8)项目策划过程应正式纳入项目管理程序。

项目初始阶段的工作:

研究合同文件

建立与用户的联络途径

召开与用户的开工会议

确定项目工作分解结构,建立项目记帐编码

确定项目组织机构和项目组成员

编制项目计划

召开项目开工会议

发表项目协调程序

编制初期控制估算

发表项目设计数据

开展工艺设计

发表初步项目总进度计划

编制设计计划

编制采购计划

编制施工计划

编制开车计划

编制项目质量计划

编制项目财务计划

项目初始阶段的工作程序:

研究合同文件:

(1)合同文件的交接和交底应纳入项目管理程序。

(2)研究合同文件是项目经理接受任命之后的第一项重要工作。

(3)要求项目组全体成员都熟悉合同,包括业主要求、设计规定等。

(4)项目管理的全部过程就是执行合同的过程。不能出现了纠纷才去找合同。

(5)项目部应保留一套完整的合同文件。

建立与用户的联络途径:

(1)杜绝承包商与用户/业主的多头联络。

(2)双方的代表应是业主代表和项目经理。

(3)多个办公地点的项目应明确联络途径。

(4)联络途径应以文件形式通知对方。

召开与用户的开工会议。

确定项目工作分解结构,建立项目记帐编码。

确定项目组织机构和项目组成员。

编制项目计划:

(1)项目管理计划(PMP)

(2)项目实施计划(PEP)

召开项目开工会议。

发表项目协调程序

(1)项目协调程序是项目初始阶段形成的重要文件。

(2)其作用是使承包商与业主及其他有关方有序和有效地协调工作,并得到业主的充分合作。

(3)项目协调程序的主要内容包括:

1)业主代表和承包商代表;

2)联络渠道;

3)文件交付;

4)文件审核批准;

5)变更程序;

6)报告制度;

7)业主检验;

8)重要会议;

9)现场管理;

10)考核验收等。

发表项目设计数据:

(1)项目设计数据根据项目基础资料编制。

(2)项目设计数据经业主代表审查确认后正式发表。

(3)项目设计数据的变更属重大变更,按变更程序办理。

(4)因业主原因造成项目设计数据变更,导致进度拖延和费用增加,承包商有权要求工期和费用的索赔。

开展工艺设计:

(1)工艺设计的作用是把专利商提供的技术文件,转化为具体项目的工艺设计文件。

(2)工艺设计是与项目初始阶段工作并行进行的,时间约 2 ~3个月内完成。

(3)工艺设计作为工程设计的条件,发表给各专业,作为工程设计的基础。

(4)工艺设计是不对业主发表的文件(业主代表可以审查)。

编制初期控制估算:

(1)合同签订之后,工程公司应在报价估算的基础上,编制一份完整的初期控制估算。

(2)初期控制估算在工艺设计阶段和基础工程设计阶段起控制作用(类似国内的限额设计)。

(3)初期控制估算的深度应分解到记帐码一级(即每一个专业)。

发表初步项目总进度计划:

(1)多装置项目应在项目初始阶段编制项目总进度计划,指导和约束装置主进度计划的编制。

(2)项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、施工、开车的进度衔接,指导和约束。设计、采购、施工、开车进度计划的编制。

(3)进度交叉应合理、可行,掌握机会>风险。

编制设计计划:

(1)项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。

(2)项目设计计划在项目初始阶段编制,由设计经理组织编制,项目经理批准。

(3)项目设计计划的主要内容应包括:

1)设计范围及分工;项目设计工作分解结构;

2)项目设计组织;设计分包;

3)设计基础数据;项目设计统一规定;

4)项目采用的标准规范;

5)设计采用的工艺技术和主要工程技术;

6)设计进度;

7)费用控制指标(限额设计);

8)设计质量要求;

9)用户的特殊要求(例如用户提供的设计规定);

10)设计协调程序等。

编制采购计划:

(1)项目采购计划是项目实施计划的深化和补充。

(2)项目采购计划在项目初始阶段编制,由采购经理组织编制,项目经理批准。

(3)项目采购计划的主要内容应包括:

1)采购范围及分工;

2)项目采购原则;

3)项目采购统一规定;

4)项目采用的设备、材料及制造标准规范;

5)合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定;

6)采购进度;

7)费用控制指标;

8)业主的特殊要求(例如业主要求确认供货商和参加检验等);

9)采购协调程序等。

编制施工计划:

(1)项目施工计划是项目实施计划的深化和补充。

(2)项目施工计划在项目初始阶段编制,由施工经理组织编制,项目经理批准。

(3)项目施工计划的主要内容应包括:

1)施工范围及分工;

2)施工分包原则;

3)施工分包招标规定;

4)施工采用的标准规范;

5)施工进度管理;

6)施工费用控制;

7)施工质量管理;

8)施工安全管理;

9)施工现场管理;

10)施工协调程序等。

编制开车计划。

编制项目质量计划:

(1)项目质量计划是项目实施计划的深化和补充。

(2)项目质量计划在项目初始阶段编制,由质量经理负责编制,项目经理批准。

(3)项目质量计划的主要内容应包括:

1)项目质量目标(包括业主要求或合同中载明的业主特殊要求);

2)项目质量职责;

3)设计过程质量控制;

4)采购过程质量控制;

5)施工过程质量控制;

6)开车过程质量控制;

7)文件控制、不合格品控制、纠正和预防措施、质量记 录控制、统计技术等,可引用公司质量体系程序文件。

编制项目财务计划:

(1)项目财务计划是项目实施计划的深化和补充。

(2)项目财务计划在项目初始阶段编制,由项目财务经理负责编制,经项目经理批准后发表。

(3)项目财务计划的主要内容应包括:

1)资金投入计划;

2)资金回收计划;

3)资金流动计划;

4)资金筹措计划和方法;

5)年度用款计划;

6)月度用款计划;

7)银行保函管理计划;

8)项目保险管理计划;

9)项目税务管理计划;

10)项目盈利计划等。

EPC工程总承包实施阶段的若干问题:

设计:

设计在工程总承包中的主导作用

(1)保证进度:设计与采购、施工的合理交叉是缩短工期的主要保证。

(2)控制费用:设计优化存在很大的价值工程潜力,是节省工程费用的主要因素。

(3)保证质量:设计质量是工程质量的决定性因素。

(4)工程总承包商自行承担设计能充分发挥设计的主导作用。

设计程序和设计阶段的划分:

设计的矩阵管理:

(1)设计矩阵图:

(2)矩阵职责分工:(见下页)

(3)矩阵管理的优越性:

1)从项目管理和专业室两个方面保证项目目标的实现。

2)有利于保证进度。

3)有利于费用控制。

4)有利技术水平的提高。

5)有利于质量校审。

6)能有效利用人力资源。

7)有利于经验积累和基础工作。

8)有利于对职员进行考核。

采购纳入设计程序:

ACF—Advanced Certified Final Drawings,先期确认图纸。

CF—Certified Final Drawings,最终确认图纸。

设计与施工的衔接:

设计与开车的衔接:

采购:

采购在工程总承包中的地位和作用:

(1)设备、材料采购的费用约占工程总费用的50~60%。EPC工程总承包项目中,采购工作存在很大的利润空间。

(2)采购工作在EPC工程总承包项目中,对设计和施工起承上启下的作用,能提高工程的质量,缩短工期,节省费用。

(3)采购纳入设计程序能提高设计和施工质量。

(4)工程公司负责采购能缩短建设周期。

(5)工程公司负责采购能降低成本。

施工:

EPC工程总承包项目中施工管理的特点

(1)工程公司自身通常不拥有施工队伍。

(2)工程总承包中的施工管理实质上是施工分包管理。

(3)施工分包可以委托给一个施工总承包商承担,也可以分别委托给几个施工分包商承担。

(4)工程总承包中施工分包管理的主要工作是:

1)施工计划(总体规划、单项施工计划等)。

2)协调施工与设计、采购、开车之间,以及与业主、分包商之间的工作。

3)控制施工质量、安全、进度和费用等。

(5)发达国家施工分包多数采取专业分包的方式,因而总承包商计划、协调、控制的工作量大。

项目各阶段施工管理主要任务:

施工分包:

(1)确定分包方案:施工总承包,专业分包,分包范围等。

(2)招标准备。要求设计完成到一定深度,保证标底的准确性。

(3)确定招标方式。邀请招标、公开招标。

(4)编制标底。控制在批准的控制估算之内。

(5)编制招标文件。招标文件的内容、格式应规范化。

(6)对投标单位的资格审查。选定 3~5 家为邀请投标单位。

(7)发出投标邀请通知。

(8)发出招标文件。

(9)接受投标文件。

(10)开标、评标和决标。

(11)签订分包合同。

施工与设计、采购、开车的衔接:

开车:

开车服务在工程总承包中的意义。

(1)EPC工程总承包的最终目标是开车成功,承包商提供开车服务对项目成功起关键作用。

(2)开车服务贯穿项目实施全过程,包括保证开车成功的全部活动。

(3)总承包商提供开车服务能提高设计质量,保证开车安全,为开车需要而提出的变更,都规定为强制性变更。

(4)承包商提供开车服务能大大缩短开车周期。

施工阶段与开车阶段的衔接:

mc— 按系统或单元机械竣工,管理权移交,部分进入预试车。

MC—全装置机械竣工,进行工程交接,全面进入预试车。

开车服务与设计、采购、施工的衔接:

赢得值原理的应用及其它:

进度计划编制过程

(1)项目进度计划通常是指带时标的网络计划。

(2)项目进度计划编制的依据:

1)项目活动清单。

2)项目活动排序。

3)项目活动周期估算。

(3)项目进度计划编制应考虑约束条件:

1)强制性日期(例如合同规定的工期)。

2)主要里程碑。

(4)有多种编制项目进度计划的方法,最常用的方法有关键路径法(CPM)。

(5)有多种编制项目进度计划的工具,最常用的工具有P3软件、PMIS软件等。

——EPC工程总承包项目进度计划:

(1)项目总进度计划

(2)装置主进度计划

(3)设计/采购/施工进度计划

(4)专业(记帐码)进度计划

(5)工作包进度计划

项目进度控制过程:

(1)项目进度控制工程师负责项目的进度控制。

(2)项目进度控制的对照基准是项目进度计划。

(3)项目进度控制通过连续测量绩效、分析偏差、纠正措施或调整计划来实现。

(4)现代进度控制技术是赢得值管理(EVM)技术。

(5)由于业主原因造成进度延误,承包商有权索赔工期延长或费用赔偿。

(6)由于承包商原因造成工期延误,承包商应支付误期损害赔偿费;FIDIC合同条件例举,每延误一天赔偿合同价格的0.02%。

赢得值原理在进度控制中的应用:

费用/进度综合控制的十二个步骤:

第一步:明确项目任务,进行项目工作分解(WBS)。

第二步:确定项目代码和编码。

第三步:确定项目组织分解结构(OBS)。

第四步:落实责任分工。

第五步:编制进度计划。

第六步:编制费用估算。

第七步:建立执行效果测量基准(BCWS)。

第八步,控制基准的审查和批准。

第九步:测量赢得值(BCWP)。

第十步:记录已完工作的实际费用消耗(ACWP)。

第十一步:费用/进度偏差分析和趋势预测。

第十二步:报告和监控。

CV=BCWP - ACWP CPI=BCWP/ACWP

“ 0 ”符合预算;“ + ”低于预算;“ - ”超预算” 1 符合预算;>1 低于预算;<1 超预算。

SV =BCWP - BCWS SPI=BCWP/BCWS

“ 0 “ 符合进度; ” + “ 进度提前;” - “ 进度拖后 ”1 符合进度; >1 进度提前; <1进度拖后。

(1)建立基准— BCWS。

(2)测量赢得值— BCWP。

(3)计算偏差:SV= BCWP - BCWS。

(4)换算为进度偏差:

SV

本月BCWP

SV=0,进度符合计划;

SV>0,进度提前;

SV<0,进度拖后。

(5)趋势预测。

(6)纠正措施或调整计划。

——输入、工具和技术、输出

项目成本(费用)管理。

项目资源策划过程。

输入、工具和技术、输出:

项目费用估算过程:

输入、工具和技术、输出:

——项目费用控制基准的确定(公司基数)

——项目费用控制基准的确定(合同基数)

(1)建立基准—BCWS。

(2)测量赢得值—BCWP。

(3)记录实耗值—ACWP。

(4)计算费用偏差:CV=BCWP - ACWP。

CV=0,费用符合预算;

CV>0,费用节省;

CV<0,费用超支。

(5)趋势预测。

(6)纠正措施或调整计划。

项目材料控制的意义:

(1)材料(包括设备和散装材料)费用佔工程总费用的 50~60%。

(2)材料采购和供应进度失控,将严重影响工程进度。

(3)材料采购和供应数量混乱,不仅严重影响工程进度,而且会造成重大经济损失。

(4)材料控制能为工程总承包项目创造可观的效益。

设备、材料的进度跟踪和控制:

(1)材料控制工程师负责设备、材料采购和供应全过程的进度跟踪和控制。

(2)编制设备、材料进度控制计划,根据运抵现场进度倒排。关键设备单台进行跟踪。

(3)设备、材料进度跟踪控制的主要控制点:

(4)跟踪过程中发现控制点延误,应及时发出预警。

设备、材料的数量跟踪和控制:

(1)材料控制工程师负责全过程的设备、材料数量跟踪和控制。

(2)编制设备、材料数量控制计划,根据设计提供的数量为基准进行跟踪和控制。

(3)设备、材料数量跟踪和控制的主要控制点:

(4)跟踪过程中发现变更、缺、损、漏等情况,应及时发出预警。

业主的误解与不信任原因:

1. 部分企业适应总承包的组织机构和管理架构未建立,人才不足,项管水平较低。

很多企业组织结构未根据需要重整,以建立适合EPC管理的组织机构和管理体系,这使得建筑施工企业难以适应国内外工程建设市场的需要。

相关人才匮乏影响着我国工程总承包的推广和开展。缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理,熟悉各种合同文本和各种项目管理软件,能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。缺乏复合型人才,不适应EPC的发展需要。

目前我国大多数设计、施工企业没有建立起完善的项目管理体系,在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全。

2. 业主对自身的权利实现充满疑虑。

一方面,对自身在设计上的把控权不放心。当前国内很多建筑施工企业都是挂靠承包形式普遍,项目执行者往往为纯土建出生,逐利性明显,服务及品牌维系意识淡薄,且自身设计能力不足,甚至可以称之为匮乏。

因此,在EPC模式下,业主一旦放开设计把控权,往往心中充满疑虑,担心总承包管理方设计不能符合要求,总包方在设计中追求效益最大化,盲目优化导致最终交付产品不符合业主既定要求,履约能力低下。

3. 诚信缺失,双方在暗中博弈愈激烈,猜忌愈深。

EPC追求阳光利润,推崇所有内容遵守合同约定。但现实情形是,国内一些建筑企业在承接工程时,低价中标,在过程中则不断寻找机会对合同内容进行变更,从中牟取新的利润。这一现象给业主方带来极大干扰,不确定性因素过多。在这种情况下,EPC模式适用过程中,业主会错误的理解为权利与业务放给承包方的越多,则所呈现的困扰与收到的变更就越频繁。

此外,随着EPC概念在国内越来越火,越来越热。在很多业主还未完全理解的情况下,部分缺乏责任心的建筑企业虚炒概念,蒙骗业主,鱼目混珠,浑水摸鱼。从而导致业主上当后,出现了“一朝被蛇咬,十年怕井绳”的情况。对后续工程再也不敢采用EPC模式。

4. 宣传力度不够,思想认识尚未统一。

业主对EPC存在误解,关键是政府管理部门、行业主管部门、建筑企业对这一模式的宣传与推介不够到位。

要加大对推行工程总承包的宣传力度:一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例,使工程总承包逐步得到社会的认可;

二是与有关部门以及企业管理协会等单位,开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班,对业主进行培训。同时通过规范项目管理运作,提高工程总承包管理水平,形成标准化管理。如此以来,才能让EPC逐步深入业主心中。

成功关键(业主部分):

1、业态清晰:业主对项目建设提出总体要求,对项目建设过程中的关键节点工作提出要求,从宏观层面控制项目的工期、投资和质量,将具体的技术性工作交给专业的工程公司,而不必卷入每天的事务性管理中。

在EPC工程中,对业主最大的挑战之一就是对拟建项目的业态需要有足够清晰的思路和战略性的意见。简单的讲,就是明确的知道想造的是什么。以此为前提,EPC总承包商才能充分执行业主的意志。

2、品质量化:EPC工程的重难点之一:品控。

不同的做法、不同品牌的产品,所需要的造价往往天差地远。业主在招标前,应就一系列品质进行量化。只有对品质要求细化、量化、具体化,才能在后期施工中减少管理难度,提升整体品质。

3、范围明晰:业主需要明确总承包商的承包范围、承担的责任和义务。

其次,工程建设费相关内容的界定。以报建手续为例,需要业主办理的建设用地许可证、施工图设计文件审查等,可由EPC总承包单位代为完成。

4、价格确定:EPC工程总承包采用固定总价合同时,项目实施过程中的绝大部分风险由承包商承担。投资方最关心的是工程的最终价格和最终工期,以便能够准确预测工程项目的经济可行性,故此,在EPC工程中,总价的合理确定对甲乙双方的责权利的明确尤为重要。

EPC工程的洽商过程中,往往仅仅是效果图或者扩初图,所以EPC工程无法有效的编制很详细的模拟清单,所以,EPC工程往往都是以分部分项工程进行平米指标报价,业主可以根据类似工程最终结算价格的横向对比,进行总价锁定,剩余的风险由总承包单位来承担。

建设工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险(亦称为“特殊风险”),一般来说,在传统合同模式下,业主的风险大致包括:政治风险;社会风险;经济风险;法律风险等,其余风险由承包商承担。但在EPC合同下,上述传统合同模式中的外界(包括自然)风险,经济风险一般都要求承包商来承担,这样,项目的风险大部分转嫁给了承包商。

成功关键(总包部分):

1、总包自身对身份的定位

EPC模式下,以“策划、服务”为基本定位,以“专业工程师”为基本单元,完成各层次上的EPC管理工作,总包单位项目管理人员一切工作需站在业主的角度大胆协调,使工作进展与项目整体进展同步甚至超前,从策划、控制和协调上超前、主动。

2、了解工程的定位及品质

现场施工中根据工程定位及品质要求,设备材料的选择采购方面,选择合适的型号及质量控制标准进行材料控制管理,对各种材料进行样品展示及样品封样,完善样品管理制度,做到确保优质材料进场,材料效果与工程总体效果吻合,材料做到可追溯性强。

根据工程的定位及品质要求。设计单位要完成建筑形式、建筑构成及建筑功能等选择与设计,通过详细研究及反复论证,针对性地完成工程EPC设计内容。现场施工中根据工程定位及品质要求,制定具体、针对性强的质量控制措施,连同业主、监理及各参建主体做好事前、事中及事后全过程质量控制,确保工程一次成优。设备材料的选择采购方面,选择合适的型号及质量控制标准进行材料控制管理,对各种材料进行样品展示及样品封样,完善样品管理制度,做到确保优质材料进场,材料效果与工程总体效果吻合,材料做到可追溯性强。

3、设计管理

常规施工总承包模式下,业主履行设计管理义务,业主需要安排专人花费大量的经历进行设计协调、确认等工作,且设计中不可避免的存在灰色地带,使业主利益受到损害。

与之相比,EPC模式下,业主规避了以上风险,一般采用总价包干的合同形式,确定设计标准后,业主只需选择并确认满意的设计方案、工程材料等内容,设计中的风险均转移到了EPC总包单位,总包单位代替业主履行严格的设计管理,从业主角度出发,根据设计标准要求,协调设计完成最终设计内容。

4、资源选择

传统工程中大量专业资源由业主选择或采购,经常出现进场缓慢,界面不清,做到哪里才招标到哪里,管理资源及精力的大量浪费,经常设计与专业分包实际的情况脱节,产生大量额外设计联系单的情况,EPC就是把这部分内容及风险全部转移至总包,发挥真正的总包技术管理及商务管理能力,完全把控专业分包进行现场无缝对接,实现资源的及时供应。

在EPC总承包模式中,业主只与总承包商形成合同关系,其他的项目管理工作及风险都由总承包商承担并对项目最终产品负责。

5、品质管理

EPC业主最担心的往往是花了钱但是得不到一个自己想要的产品,所以在品质管理方面,EPC工程除了现场的常规质量管理外,应该尤为重视样品及样板管理。

常规的施工总承包的样板施工很多是形式主义,很少有样品成列室,或者不重视,但是EPC总包必须在这方面做到完全的样板引路,EPC样板引路制度不同于一般的工艺样板,主要以实体样板为主,样品主要是结合效果图,进行单项系统的封样,(如外墙系统,园林绿化系统,装饰装修系统),做到业主,总包,各参建设单位一个直观的品质控制标准。

业主也必须认真对样品进行确认,是否满足业主的供料规范要求及产品定义,这种封样要求,作为有经验的EPC总包势必会投入一笔足够的费用进行真刀实枪的制作,而绝非让各家专业分包随意施工一些样板,摆放一些样品作为陈列。

样板引路:根据工程分区情况和施工进度要求,选择在施工现场空旷区域建造实体样板,实体样板优点是可以提前施工,如幕墙不需待地上主体施工后才能进行,工程开工即可进行幕墙、精装等样板的施工,所有样板均提前施工,反复讨论确认直至最终定型,样板均要求在施工至该任务至少一个月完成。

根据工程情况,经与业主及设计单位协商后,明确需要制作样板的详细清单。并从样板施工方案确定、样板施工、到样板验收,有计划的逐步实施。

样板交底:样板经三方确认后,质量标准不得降低,于实体样板前对相关施工班组进行交底和岗前培训,交底、培训过程应有相应的记录,监理必须派人监督检查。

以上各工作完成后方可大面积开展现场相关施工内容。

样品、样板管理

样品、样板管理要求:工程所有分部分项工程的主要材料均须报审材料样品,并制作工程样板,在材料样品和工程样板得到监理及业主的审批同意后,方可组织正式施工。

1)编制具体的《工程样品、样板管理方案》

2)编制详细的样品计划

3)制定规范的样品、样板管理流程

4)监理标准化的样板管理办法

提前完成材料及样板形式的确定,及时根据业主要求完成样品、样板审批及改进,完善样品陈列室的管理办法,规范化现场样板的施工。在施工中不断探索EPC样品管理新思路。

本文来源于互联网,部分取材于中建三局课件。暖通南社整理编辑。

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